1.1Les d\u00e9fis et les pr\u00e9occupations des entreprises :<\/strong><\/p>\n – aligner la strat\u00e9gie du syst\u00e8me d\u2019information avec la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise 1.2Les attentes des entreprises<\/strong><\/p>\n Savoir Imaginer des syst\u00e8mes flexibles 2.1D\u00e9finition<\/strong><\/p>\n Un syst\u00e8me peut se d\u00e9finir comme un ensemble d\u2019\u00e9l\u00e9ments en relation les uns avec les autres. Selon la fonction associ\u00e9e \u00e0 chacun de ces \u00e9l\u00e9ments , et les interactions qui existent entre ces \u00e9l\u00e9ments , on pourra d\u00e9finir plusieurs types de syst\u00e8mes.<\/p>\n Un syst\u00e8me est aussi un ensemble de m\u00e9thodes , de proc\u00e9dures , de techniques unifi\u00e9es par un certain nombre de r\u00e8gles pour former un ensemble organis\u00e9.<\/p>\n L\u2019analyse syst\u00e9mique se situe \u00e0 la base des d\u00e9veloppements structurels ou objets.<\/p>\n 2.2Classification des diff\u00e9rents types de syst\u00e8mes<\/strong><\/p>\n 2.3Les composantes qui interagissent dans un syst\u00e8me<\/strong><\/p>\n Sch\u00e9ma repr\u00e9sentant un syst\u00e8me , son environnement et ses composants<\/p>\n L\u2019environnement<\/p>\n Ses objectifs<\/p>\n Sa structure<\/p>\n Ses entr\u00e9es<\/p>\n Ses sorties<\/p>\n Son processus<\/p>\n 2.4Les crit\u00e8res d\u2019efficacit\u00e9 d\u2019un syst\u00e8me<\/strong><\/p>\n Il est possible de d\u00e9finir 4 crit\u00e8res permettant de mesurer l\u2019efficacit\u00e9 d\u2019un syst\u00e8me :<\/p>\n – Assurer la coh\u00e9rence de l\u2019ensemble des objectifs des sous-syst\u00e8mes avec les objectifs d\u2019ensemble du syst\u00e8me complet 2.5Fonctionnement d\u2019un syst\u00e8me dans son environnement<\/strong><\/p>\n On peut constater que : La th\u00e9orie des syst\u00e8mes a apport\u00e9e une m\u00e9thode de travail appel\u00e9e d\u00e9marche syst\u00e9mique. La d\u00e9marche syst\u00e9mique permet de : 3.1D\u00e9finition<\/strong><\/p>\n Le syst\u00e8me d\u2019information est l\u2019ensemble des ressources techniques , organisationnelles et humaines requises pour le traitement des informations n\u00e9cessaires \u00e0 la strat\u00e9gie et aux m\u00e9tiers de l\u2019entreprise. Ensemble de moyens (organisation, acteurs , proc\u00e9dures , syst\u00e8mes informatiques) n\u00e9cessaires au traitement et \u00e0 l\u2019exploitation dans le cadre d\u2019objectifs d\u00e9finis au niveau de la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise , des m\u00e9tiers , de l\u2019organisation. . 3.2Les attentes<\/strong> <\/p>\n Les SI permettent aux acteurs de l\u2019entreprise d\u2019acc\u00e9der aux donn\u00e9es n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019accomplissement de leurs activit\u00e9s professionnelles , alliant ainsi des objectifs de qualit\u00e9, d\u2019adaptabilit\u00e9 , de comp\u00e9titivit\u00e9 , de rentabilit\u00e9 et de rapidit\u00e9 d\u2019\u00e9changes d\u2019informations.<\/p>\n 3.3Approche qualit\u00e9 pour la gestion et la mesure de performance du syst\u00e8me d\u2019information :<\/strong><\/p>\n – planification du syst\u00e8me d\u2019information reli\u00e9e au processus de planification globale de l\u2019entreprise et de l\u2019architecture d\u2019entreprise 3.4 La gouvernance du Syst\u00e8me d\u2019information<\/strong><\/p>\n La gouvernance du Syst\u00e8me d\u2019information est un processus de management permettant \u00e0 l\u2019entreprise de diriger la fonction syst\u00e8me d\u2019information dans le but de : tout en d\u00e9veloppant la transparence<\/p>\n 4.1D\u00e9finition<\/strong><\/p>\n L\u2019information , les donn\u00e9es , la connaissance<\/p>\n Dans une certaine mesure, l’information est extraite des donn\u00e9es, et la connaissance de l’information. Ceci nous rappelle que les donn\u00e9es ont un potentiel \u00e9norme et qu’elles ne sont pas seulement repr\u00e9sentatives d’une transaction.<\/p>\n L’information poss\u00e8de des caract\u00e9ristiques (r\u00e9sultant essentiellement de l’interpr\u00e9tation humaine) qui vont bien au-del\u00e0 des simples donn\u00e9es. La connaissance, elle, poss\u00e8de quelque chose de plus que l’information , sans doute la possibilit\u00e9 d’\u00eatre apprise. Il y a une fa\u00e7on logique de tester la valeur d’une connaissance suppl\u00e9mentaire : voir si elle augmente la compr\u00e9hension. <\/p>\n Le fait d’articuler entre elles ces ressources intangibles et de chercher \u00e0 les classer a au moins le m\u00e9rite de souligner leur valeur et, plus particuli\u00e8rement, les diff\u00e9rents investissements qu’elles exigent. Si la technologie est adapt\u00e9e au traitement de l’information, le traitement de la connaissance est avant tout une activit\u00e9 humaine<\/p>\n 4.2Autres d\u00e9finitions<\/strong> <\/p>\n Les donn\u00e9es – signes des \u00e9v\u00e9nements et des activit\u00e9s humaines de tous les jours – ont peu de valeur en elles-m\u00eames ; elles ont n\u00e9anmoins \u00e0 leur cr\u00e9dit d’\u00eatre faciles \u00e0 manipuler et \u00e0 stocker sur ordinateur. <\/p>\n L’information, c’est ce que deviennent les donn\u00e9es lorsque l’homme les interpr\u00e8te et les contextualise. C’est aussi le support que nous utilisons pour exprimer et communiquer les connaissances \u00e0 l’int\u00e9rieur des entreprises et dans la vie de tous les jours. L’information a plus de valeur que les donn\u00e9es.<\/p>\n Les approches de la gestion des connaissances tirent avantage de l’usage des technologies de l’information et des pratiques avanc\u00e9es en mati\u00e8re de gestion de l’information.<\/p>\n Il est essentiel qu’une entreprise cr\u00e9e des liens entre les processus de travail et les processus de gestion des connaissances. Chaque activit\u00e9-cl\u00e9 devrait \u00eatre examin\u00e9e pour voir comment les connaissances, qu’elles soient enferm\u00e9es \u00e0 l’origine dans les cerveaux ou dans d’autres sources d’information, sont import\u00e9es. R\u00e9ciproquement, les managers devraient s’int\u00e9resser de pr\u00e8s \u00e0 la mani\u00e8re dont les connaissances acquises au cours du travail peuvent \u00eatre export\u00e9es et partag\u00e9es avec le reste de l’organisation – sous forme d’informations fiables<\/p>\n Une autre approche destin\u00e9e \u00e0 faciliter l’utilisation des connaissances consiste \u00e0 programmer celles-ci dans les syst\u00e8mes de traitement de l’information pr\u00e9vus pour apporter un soutien au personnel. Cette approche a \u00e9t\u00e9 tent\u00e9e il y a une dizaine d’ann\u00e9es avec les \u00ab syst\u00e8mes experts\u00bb<\/p>\n L’utilisation des technologies de l’information pour le recueil, l’organisation et le traitement de l’information sur les connaissances est importante si l’on veut d\u00e9velopper les capacit\u00e9s en mati\u00e8re de gestion des connaissances.<\/p>\n 4.3Evolution de la gestion de l\u2019information<\/strong><\/p>\n Le mod\u00e8le de la \u00abcascade\u00bb * En premier lieu, l\u2019entreprise est confront\u00e9e \u00e0 une crise sur le plan du traitement de l’information et elle adopte une solution informatique. <\/p>\n * En second lieu, elle essaie de se forger une comp\u00e9tence informatique. <\/p>\n * Le troisi\u00e8me bond consiste \u00e0 exploiter la technologie et \u00e0 en faire, par exemple, une partie n\u00e9cessaire du processus de production. <\/p>\n * Le dernier bond am\u00e8ne la soci\u00e9t\u00e9 \u00e0 exploiter la technologie de l’information afin de guider sa strat\u00e9gie et optimiser le potentiel qu’elle lui offre pour devancer ses concurrents. 4.4La gestion de la connaissance<\/strong><\/p>\n Si le management de la connaissance est un \u00e9l\u00e9ment clef de la strat\u00e9gie de l’entreprise, il reste difficile \u00e0 appr\u00e9hender, tant les concepts et les proc\u00e9d\u00e9s qui s’y r\u00e9f\u00e8rent sont nombreux.<\/p>\n On peut comprendre que les cadres soient quelque peu d\u00e9sorient\u00e9s par la nouvelle terminologie relative \u00e0 ce que l’on a coutume d’appeler le \u00ab savoir-faire \u00bb. On nous parle beaucoup de l’\u00ab organisation apprenante \u00bb, des \u00ab connaissances pratiques \u00bb, des \u00ab r\u00e9seaux de savoir \u00bb, de l’\u00ab intelligence \u00e9conomique \u00bb, de la \u00ab veille concurrentielle \u00bb, et tout particuli\u00e8rement de \u00ab management de la connaissance \u00bb. Ces termes et ces concepts ont beau \u00eatre en vogue, de nombreuses personnes – y compris les universitaires qui \u00e9tudient ce domaine – les jugent d\u00e9routants et parfois impr\u00e9cis. <\/p>\n Malheureusement, les cadres ne peuvent pas se permettre de m\u00e9conna\u00eetre ces aspects. Ils doivent au contraire avoir une id\u00e9e tr\u00e8s claire de leur d\u00e9finition, de leurs points forts et de leurs points faibles : l’avenir de leur entreprise en d\u00e9pend. Il leur faut donc non seulement ma\u00eetriser les conditions de base d’utilisation de ces outils et de ces techniques, mais \u00e9galement admettre que ceux-ci constituent un mode de vie et le moyen le plus important d’acqu\u00e9rir un avantage strat\u00e9gique dans le nouvel environnement concurrentiel. <\/p>\n Il ne fait aucun doute que le management de la connaissance est le concept pr\u00e9dominant. Cela tient notamment au fait que le progr\u00e8s technique et l’\u00e9volution des logiciels nous permettent de recueillir et de partager l’information \u00e0 l’\u00e9chelle de l’organisation tout enti\u00e8re. Le management de la connaissance est co\u00fbteux et la mise en oeuvre de la technologie prend souvent plus de temps que pr\u00e9vu<\/p>\n Les concepts qui gravitent autour du management de la connaissance d\u00e9signent des proc\u00e9d\u00e9s, des m\u00e9thodes et des syst\u00e8mes servant \u00e0 produire, collecter, analyser, structurer, diffuser et exploiter les informations et les exp\u00e9riences collectives pass\u00e9es, pr\u00e9sentes (et parfois \u00e0 venir), et \u00e0 les comprendre pour le bien d’une entreprise. 4.5Le management de l\u2019information<\/strong><\/p>\n Les entreprises se tournent de plus en plus vers des strat\u00e9gies fond\u00e9es sur le traitement de l’information et l’exploitation des connaissances<\/p>\n Responsables politiques, universitaires et chefs d’entreprise, tous sont unanimes pour dire que nous venons d’entrer dans une \u00e8re nouvelle. Qu’ils l’appellent \u00ab soci\u00e9t\u00e9 post-industrielle \u00bb, \u00ab troisi\u00e8me vague \u00bb ou \u00ab \u00e8re de la connaissance \u00bb, peu importe.<\/p>\n 5.1D\u00e9finition<\/strong><\/p>\n Technologie de l’information : mat\u00e9riel informatique et logiciels utilis\u00e9s pour traiter l’information.<\/p>\n 5.2Objectif<\/strong><\/p>\n Les technologies de l Information , de la Communication et de la connaissance (TICC) occupent une place centrale dans une entreprise.<\/p>\n – celle de l\u2019organisation qui transforme , entreprend , communique et enregistre les informations 5.3Quelques id\u00e9es<\/strong><\/p>\n historien MOKYR<\/p>\n Revenant sur l\u2019\u00e9tymologie du mot , il distingue la \u00ab techn\u00e9 \u00bb -technique- du \u00ab logos \u00bb -la connaissance \u00bb. La technologie comme assemblage des deux mots est consid\u00e9r\u00e9e comme le stock des meilleures pratiques permettant de cr\u00e9er des artefacts qu\u2019il d\u00e9finit comme \u00e9tant de la \u00ab connaissance utile \u00bb qui se compose de deux types de connaissance :<\/p>\n – la connaissance du \u00abquoi\u00bb (ou connaissance \u00e9pist\u00e9mique) qui est constitu\u00e9e de l\u2019ensemble des th\u00e9ories admises et des croyances observ\u00e9es dans les ph\u00e9nom\u00e8nes naturels. C\u2019est donc une connaissance diff\u00e9rente de la connaissance scientifique puisqu\u2019elle repose sur des croyances. La connaissance \u00e9pist\u00e9mique est une connaissance pour elle-m\u00eame produite par un petit nombre de personnes et elle est g\u00e9n\u00e9ralement le fruit du hasard. Jusqu\u2019\u00e0 la premi\u00e8re r\u00e9volution industrielle , le progr\u00e8s technique est largement bas\u00e9 sur la connaissance du \u00ab comment \u00bb :il suffisait de savoir comment marchaient les choses sans savoir pourquoi elles marchaient. Le moulin \u00e0 eau s\u2019est d\u00e9velopp\u00e9 sur une base purement empirique sans aucun fondement sur la connaissance des lois de l\u2019hydraulique. En conclusion , quelques grandes id\u00e9es : 5.4La nouvelle infrastructure<\/strong><\/p>\n Les TI ont envahi l’entreprise contemporaine. Elles sont utilis\u00e9es pour r\u00e9aliser \u00e9lectroniquement des transactions et relier les soci\u00e9t\u00e9s aux clients, aux fournisseurs, aux administrations et autres partenaires strat\u00e9giques. Pour nous, les TI s’entendent comme l’investissement total d’une firme dans la technologie informatique et les techniques de t\u00e9l\u00e9communications. Cela comprend le mat\u00e9riel, les logiciels, les t\u00e9l\u00e9coms, la t\u00e9l\u00e9phonie et la kyrielle de dispositifs qui recueillent et restituent des donn\u00e9es (guichets \u00e9lectroniques de banque, terminaux, points de vente…), avec toutes les donn\u00e9es stock\u00e9es \u00e9lectroniquement et les personnes assurant ce type de services<\/p>\n 6.1L\u2019information et la technologie<\/strong><\/p>\n Il ne suffit pas de se doter d’outils informatiques puissants. Pour mieux g\u00e9rer leurs informations, les entreprises doivent \u00e9viter l’\u00e9cueil de l’obsession technologique et mettre l’accent sur le facteur humain. la technologie de l’information ouvre la voie \u00e0 des m\u00e9thodes de travail radicalement diff\u00e9rentes, avec de nouvelles normes de performance.<\/p>\n la technologie de l’information devient un \u00e9l\u00e9ment de la solution et non plus du probl\u00e8me.<\/p>\n si l’information technologique fait partie de la solution, elle n’est pas la solution tout enti\u00e8re. Les investissements informatiques \u00e0 eux seuls ne suffisent pas \u00e0 assurer un avantage concurrentiel. <\/p>\n La principale difficult\u00e9 \u00e0 l’heure actuelle est que l’on d\u00e9veloppe des technologies de l’information sans fixer \u00e0 l’avance les objectifs en termes d’application. En effet, l’application est d\u00e9finie au stade de l’utilisation et non de la fabrication<\/p>\n 6.2Les bonnes raisons d’investir dans les TI<\/strong><\/p>\n La technologie ne peut plus d\u00e9sormais \u00eatre envisag\u00e9e comme une d\u00e9pense g\u00e9r\u00e9e projet par projet, mais comme une cha\u00eene d’investissements cr\u00e9atrice de valeur \u00e0 court et \u00e0 long terme.<\/p>\n Cinq commandements pour exploiter au mieux les TI, par John C. Henderson et N. Venkatraman L’informatique, nagu\u00e8re fonction s\u00e9par\u00e9e et plut\u00f4t myst\u00e9rieuse, est d\u00e9sormais le pilier de la strat\u00e9gie concurrentielle. Mais comment l’entreprise peut-elle en tirer le meilleur parti pour cr\u00e9er de la valeur ? Selon John Henderson et N. Venkatraman, elle doit respecter cinq principes. 6.3Dix \u00e9tapes pour bien g\u00e9rer l’usage des technologies de l’information<\/strong><\/p>\n – Admettre que les technologies en place dans votre entreprise ne correspondent pas toujours \u00e0 l’utilisation qui en est faite. 7.1Un exemple<\/strong><\/p>\n Les banques et les assurances ont aujourd’hui \u00e0 g\u00e9rer un syst\u00e8me d’information qui repr\u00e9sente non seulement un enjeu technologique et \u00e9conomique, mais \u00e9galement une n\u00e9cessit\u00e9 strat\u00e9gique. Aujourd\u2019hui, l\u2019entreprise est de plus en plus en interconnexion avec le monde ext\u00e9rieur, via ses partenaires producteurs, distributeurs, gestionnaires et ses prestataires. D\u2019autre part, l\u2019entreprise \u00e9volue vers un mode \u00ab on-demand \u00bb. C\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019elle se doit d\u2019\u00eatre hyper-r\u00e9active; elle lance fr\u00e9quemment de nouveaux produits, int\u00e8gre rapidement les besoins des partenaires, fait \u00e9voluer les processus d\u2019am\u00e9lioration de sa performance, et enfin elle s\u2019adapte rapidement aux \u00e9l\u00e9ments conjoncturels (baisse ou augmentation de l\u2019activit\u00e9) et environnementaux, le tout avec un mod\u00e8le \u00e9conomique novateur<\/p>\n 7.2Quel syst\u00e8me d\u2019information pour la nouvelle entreprise \u00e9tendue et \u00ab on-demand\u00bb ?<\/strong><\/p>\n Le syst\u00e8me d\u2019information doit r\u00e9pondre aux besoins de l\u2019entreprise \u00e9tendue. Pour ce faire, il doit d\u2019abord \u00eatre capable de dialoguer avec l\u2019ext\u00e9rieur. Il doit ensuite \u00eatre modulaire (et donc accepter l\u2019int\u00e9gration de modules externes), capable de diff\u00e9rencier les r\u00e8gles de gestion qui changent selon l\u2019acteur de l\u2019entreprise, et enfin il doit g\u00e9rer un nombre d\u2019intervenants de cat\u00e9gories multiples.<\/p>\n D\u2019un autre c\u00f4t\u00e9, l\u2019entreprise \u00ab on-demand \u00bb doit opter pour un SI g\u00e9n\u00e9rique, ce qui impose de limiter ses d\u00e9veloppements au profit de son param\u00e9trage. L\u2019entreprise doit \u00e9galement veiller \u00e0 limiter la propagation des impacts sur le SI, en isolant les blocs fonctionnels, en rendant les blocs ind\u00e9pendants et en facilitant leurs \u00e9changes.<\/p>\n Pour \u00e9voluer vers un SI ouvert et \u00ab on-demand \u00bb, l\u2019entreprise a le choix entre deux alternatives : d\u2019un c\u00f4t\u00e9 un changement du syst\u00e8me d\u2019information, qui suppose d\u2019en d\u00e9velopper un nouveau ou d\u2019int\u00e9grer un progiciel ; de l\u2019autre c\u00f4t\u00e9, la modernisation du syst\u00e8me d\u2019information existant. Une deuxi\u00e8me option qui pr\u00e9sente clairement l\u2019avantage d\u2019exploiter la richesse du patrimoine applicatif de l\u2019entreprise. C\u2019est vers cette solution d\u2019exploitation de l\u2019existant que les entreprises se tournent de plus en plus. A ce propos, David Giblas a cit\u00e9 un rapport de NelsonHall, datant d\u2019avril 2002 : \u00ab Les organisations reconnaissent de plus en plus que les applications existantes sont des syst\u00e8mes-clefs, ind\u00e9pendamment de leur \u00e2ge. Ces organisations visent d\u00e9sormais un meilleur usage de ces applications, plut\u00f4t que de les mettre de c\u00f4t\u00e9 ou de les remplacer. \u00bb<\/p>\n 7.3Comment r\u00e9ussir un projet de modernisation ?<\/strong> <\/p>\n R\u00e9ussir la modernisation d\u2019un syst\u00e8me d\u2019information suppose de s\u2019\u00eatre pos\u00e9 cinq questions essentielles, qu\u2019a rappel\u00e9es Jacques Abbatucci, Partner IBM BCS pour le secteur des services financiers. Quelle est la cible march\u00e9 de l\u2019entreprise ? Comment dois-je b\u00e2tir et faire \u00e9voluer le SI de mani\u00e8re \u00e0 ce qu\u2019il accompagne la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise ? \u00bb. Le business case doit ensuite d\u00e9finir le SI cible et son \u00e9volution dans le temps. Puis se pose la question de l\u2019exploitation du patrimoine applicatif : Comment atteindre la cible d\u00e9finie ? Enfin, derni\u00e8re question, qui a trait \u00e0 la gouvernance informatique : Comment p\u00e9renniser l\u2019effort d\u2019urbanisation et d\u2019alignement strat\u00e9gique du SI ? <\/p>\n 7.4Evolution des Progiciels de Gestion Int\u00e9gr\u00e9e<\/strong><\/p>\n On distingue 4 phases majeures dans l\u2019\u00e9volution des PGI :<\/p>\n – optimisation de l\u2019int\u00e9gration et de la souplesse des logiciels : les PGI ont une architecture plus ouverte , capable de s\u2019adapter aux technologies standards du march\u00e9<\/p>\n – adaptation \u00e0 l\u2019e-business : extension des applications par la mise en place de modules e-business. Ces modules correspondent aux applications les plus demand\u00e9es dans le cadre de l\u2019e-business. On retrouve l\u2019automatisation de la force de vente (SFA Sales Force Automation) , la gestion de la relation client (GRC ou CRM) , la gestion des achats et des approvisionnements (e-provisionning , e-procurement) , la gestion de la cha\u00eene logistique (supply chain management) et la buiness intelligence.<\/p>\n – Adaptation \u00e0 une nouvelle cible : avant les PGI ne s\u2019adressaient qu\u2019\u00e0 des applications internes \u00e0 l\u2019entreprise. Aujourd’hui le partage des informations est essentiel \u00e0 la croissance de l\u2019entreprise et prend en compte les partenaires. C\u2019est pourquoi les logiciels s\u2019ouvrent \u00e9galement \u00e0 des utilisateurs externes (clients ou prestataires) et cr\u00e9ent une utilisation mobile et multi entreprise.<\/p>\n – Adaptation \u00e0 Internet : internet a un r\u00f4le de plate forme et de canal d\u2019\u00e9change. Des interfaces sont annex\u00e9s aux PGI et s\u2019appuient sur des navigateurs. Cela permet aux utilisateurs d\u2019entrer dans le SI d\u2019une entreprise \u00e0 partir de n\u2019import quel poste et d\u2019endroit, avec une simple connexion \u00e0 Internet.<\/p>\n 7.5L\u2019alignement strat\u00e9gique de l\u2019informatique<\/strong><\/p>\n Il est n\u00e9cessaire de penser \u00e0 l\u2019alignement de la vision m\u00e9tier de l\u2019entreprise – qui allie sa vision strat\u00e9gique (march\u00e9 et produits, diff\u00e9renciation, alliances et partenariats) et sa vision op\u00e9rationnelle (organisation de l\u2019entreprise, comp\u00e9tences recens\u00e9es, processus m\u00e9tiers) – avec la vision du syst\u00e8me d\u2019information. La strat\u00e9gie IT \u2013 PSI (opportunit\u00e9s technologiques, partenariats, comp\u00e9tences syst\u00e9miques) doit \u00eatre coordonn\u00e9e aux deux visions op\u00e9rationnelle et strat\u00e9gique, comme doit l\u2019\u00eatre le syst\u00e8me d\u2019information en lui-m\u00eame (organisation et processus, comp\u00e9tences, SI<\/p>\n 7.6Le principe de construction du syst\u00e8me d\u2019information consiste \u00e0 d\u00e9finir les architectures de r\u00e9f\u00e9rence suivantes :<\/strong> <\/p>\n – l\u2019architecture m\u00e9tier<\/em>, qui documente les processus de l\u2019entreprise, 1.Les entreprises : 1.1Les d\u00e9fis et les pr\u00e9occupations des entreprises : – aligner la strat\u00e9gie du syst\u00e8me d\u2019information avec la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise – cascader la strat\u00e9gie et les objectifs \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de l\u2019entreprise – fournir les structures organisationnelles qui facilitent la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie et des objectifs – exiger qu \u2019un […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[18],"tags":[],"class_list":["post-61","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-systeme-dinformations-et-web-nfe114"],"blocksy_meta":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/fredptitgars.ovh\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/61","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/fredptitgars.ovh\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/fredptitgars.ovh\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/fredptitgars.ovh\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/fredptitgars.ovh\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=61"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/fredptitgars.ovh\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/61\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/fredptitgars.ovh\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=61"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/fredptitgars.ovh\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=61"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/fredptitgars.ovh\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=61"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\n– cascader la strat\u00e9gie et les objectifs \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de l\u2019entreprise
\n– fournir les structures organisationnelles qui facilitent la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie et des objectifs
\n– exiger qu \u2019un cadre de contr\u00f4le soit adopt\u00e9 et appliqu\u00e9 pour le syst\u00e8me d\u2019information
\n– mesurer la performance du syst\u00e8me d\u2019information<\/p>\n
\n
Les syst\u00e8mes d’information sont h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes et de plus en plus complexes : les applications se renouvellent sans cesse, notamment dans le domaine des r\u00e9seaux et des t\u00e9l\u00e9coms. D\u00e9sormais, c’est donc sur sa capacit\u00e9 \u00e0 imaginer un syst\u00e8me \u00e9volutif et flexible que l’on \u00e9value un architecte de syst\u00e8me d’information<\/p>\n2.Un syst\u00e8me<\/h2>\n
\n\n
\n Niveaux<\/strong><\/td>\n D\u00e9finition<\/strong><\/td>\n exemples<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n \n 0<\/td>\n Aucun \u00e9change d\u2019informations avec l\u2019environnement. Compl\u00e8tement ferm\u00e9<\/td>\n Marteau<\/td>\n<\/tr>\n \n 1<\/td>\n Dot\u00e9 d\u2019un feed back de premier ordre , mais sans m\u00e9morisation. R\u00e9action imm\u00e9diate par acte r\u00e9flexe<\/td>\n Thermom\u00e8tre<\/td>\n<\/tr>\n \n 2<\/td>\n Dot\u00e9 d\u2019un feed back de deuxi\u00e8me ordre associ\u00e9 \u00e0 une m\u00e9moire s\u00e9lective. Cela tient compte des modifications futures pr\u00e9visibles ; pas d\u2019apprentissage<\/td>\n Thermom\u00e8tre programmable<\/td>\n<\/tr>\n \n 3<\/td>\n Dot\u00e9 d\u2019un feed back de troisi\u00e8me ordre , ils poss\u00e8dent en plus d\u2019une m\u00e9moire s\u00e9lective , une capacit\u00e9 d\u2019apprentissage ; ils ont une capacit\u00e9 strat\u00e9gique<\/td>\n Automates<\/td>\n<\/tr>\n \n 4<\/td>\n Ils poss\u00e8dent tous les attributs pr\u00e9c\u00e9dents, avec en plus la volont\u00e9 et l\u2019imagination cr\u00e9atrice<\/td>\n Syst\u00e8me humain<\/td>\n<\/tr>\n \n 5<\/td>\n Ils poss\u00e8dent tous les attributs pr\u00e9c\u00e9dents, avec en plus la capacit\u00e9 de modifier leurs propres structures<\/td>\n Syst\u00e8me entreprise<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n
\n– Disposer des informations n\u00e9cessaires pour \u00e9valuer les performances des sous-syst\u00e8mes et assurer leurs coordinations
\n– Regrouper les activit\u00e9s \u00e9l\u00e9mentaires afin de trouver la meilleure synergie et la meilleure productivit\u00e9
\n– R\u00e9duire les interactions entre les diff\u00e9rents sous-syst\u00e8mes afin d\u2019assurer le minimum de pertes d\u2019\u00e9nergie<\/p>\n
\n– le syst\u00e8me est constamment en interaction avec tous les \u00e9l\u00e9ments qui le composent
\n– l\u2019environnement influence le syst\u00e8me dans son \u00e9volution et dans ses choix<\/p>\n
\n– situer le probl\u00e8me dans un contexte global
\n– aborder le SI \u00e0 partir des activit\u00e9s et non des besoins
\n– prendre en compte l\u2019informatique et l\u2019organisation dans les projets.<\/p>\n3.Les Syst\u00e8mes d\u2019Information<\/h2>\n
\n
Il comporte deux dimensions <\/p>\n
\n– alignement du syst\u00e8me d\u2019information \/ Activit\u00e9s (projet , organisation , infrastructure\u2026)
\n– gestion du portefeuille de projets syst\u00e8me d\u2019information orient\u00e9e vers la cr\u00e9ation de valeur
\n– budget et contr\u00f4le de gestion du syst\u00e8me d\u2019information
\n– gestion des projets syst\u00e8me d\u2019information
\n– fournitures de services syst\u00e8me d\u2019information et optimisation des processus syst\u00e8me d\u2019information orient\u00e9e vers les clients
\n– gestion des risques li\u00e9s au syst\u00e8me d\u2019information
\n– gestion des solutions et des comp\u00e9tences en syst\u00e8me d\u2019information orient\u00e9es vers le futur<\/p>\n
\n– soutenir ses objectifs de cr\u00e9ation de valeur
\n– accro\u00eetre la performance des processus du syst\u00e8me d\u2019information, et leur orientation \u00ab clients \u00bb
\n– ma\u00eetriser les aspects financiers du syst\u00e8me d\u2019information
\n– d\u00e9velopper des solutions et des comp\u00e9tences en syst\u00e8me d\u2019information dont l\u2019entreprise aura besoin dans le futur
\n– assurer que les risques li\u00e9s au syst\u00e8me d\u2019information sont g\u00e9r\u00e9s <\/p>\n4.L\u2019information , la donn\u00e9e , la connaissance<\/h2>\n
\nL’\u00e9volution de la gestion de l’information peut se comparer au ph\u00e9nom\u00e8ne de la cascade, dans la mesure o\u00f9 l’adoption de la technologie par les entreprises s’effectue par bonds. <\/p>\n
\nL’information \u00e9tait autrefois une discipline fonctionnelle, elle est maintenant le pivot de la strat\u00e9gie<\/p>\n
\nLes cadres doivent donc se montrer prudents, voire m\u00e9fiants, \u00e0 l’\u00e9gard des solutions technologiques et logicielles propos\u00e9es, et avoir conscience qu’une approche ou qu’un concept ne peut pas tout englober.<\/p>\n5.Les technologies de l\u2019information<\/h2>\n
\n– celle du syst\u00e8me informatique objet artificiel con\u00e7u par l\u2019homme qui permet l\u2019acquisition , le traitement , le stockage , la transmission et la restitution des informations aux services de la gestion de l\u2019entreprise.<\/p>\n
\n– La connaissance du \u00abcomment\u00bb (ou connaissance empirique) est compos\u00e9e de l\u2019ensemble des techniques connues et accessibles dans une soci\u00e9t\u00e9. C\u2019est l\u2019ensemble des instructions ex\u00e9cutables , des routines , des savoir-faire codifi\u00e9es de mani\u00e8re tacite ou explicite. La connaissance empirique progresse par apprentissage par l\u2019action , ce que l\u2019on appelle le \u00ab learning by doing (LBD \u00bb. Cette connaissance permet la progression. <\/p>\n
\nDepuis la premi\u00e8re r\u00e9volution industrielle et plus particuli\u00e8rement depuis la seconde , il n\u2019est plus possible de d\u00e9velopper une technique sur cette seule base : toute technique a besoin d\u2019\u00eatre support\u00e9e par une base cognitive du \u00ab quoi \u00bb.<\/p>\n
\n– c\u2019est la capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9tablir des interactions entre la connaissance \u00ab\u00e9pist\u00e9mique et la connaissance empirique qui est le moteur de l\u2019\u00e9volution des technologies.
\n– Les leviers de la cr\u00e9ation de valeurs dans les entreprises ne sont ni technologiques , ni technique
\n– Il faut ma\u00eetriser les interrelations entre les technologies de l\u2019information et l\u2019organisation.
\n– Trop souvent , les outils sont envisag\u00e9s comme des solutions aux probl\u00e8mes rencontr\u00e9s alors qu\u2019ils ne peuvent \u00eatre , au mieux , que les instruments au service de ces solutions.
\n– L\u2019influence de la technique sur l\u2019organisation du travail est encore aujourd\u2019hui le paradigme dominant dans les organisations. On confie aux experts de la technologie le soin de formaliser les modes d\u2019organisation du travail , on pr\u00eate \u00e0 la technologie le pouvoir de les faire \u00e9voluer. Pourtant les technologies de l\u2019information et de la communication ne peuvent avoir de purs effets d\u00e9terministes sur les structures de coordination et sur les performances des organisations. La comp\u00e9titivit\u00e9 apport\u00e9e par les TIC se joue autant sur l\u2019adaptation de l\u2019organisation et de ses m\u00e9canismes d\u2019apprentissage et de r\u00e9gulation que sur la mise en \u0153uvre des technologies. Remarque : il n\u2019est \u00e9videmment pas question de minimiser ou de remettre en cause le r\u00f4le fondamental de l\u2019expertise technologie en mati\u00e8re de Syst\u00e8mes d\u2019informations.<\/p>\n6.Le syst\u00e8me d\u2019information et les technologies de l\u2019information<\/h2>\n
\nLa technologie de l’information \u00e9clipse l’information elle-m\u00eame dans la r\u00e9alit\u00e9. En fait l’information de qualit\u00e9 n’est pas n\u00e9cessairement le fruit d’une technologie avanc\u00e9e. Il est temps de concentrer nos efforts sur le \u00ab i \u00bb de l’information, plut\u00f4t que sur le \u00ab t \u00bb de la technologie. Notre obsession pour la technologie se manifeste partout, nous d\u00e9veloppons notre informatique sans m\u00eame se soucier de savoir si la technologie r\u00e9pond vraiment aux besoins de l’entreprise, ou si elle lui fournit une meilleure information. Depuis que la technologie r\u00e8gne dans les entreprises, celles-ci tendent \u00e0 graviter autour du type d’information auquel la technique leur donne le plus facilement acc\u00e8s, c’est-\u00e0-dire les donn\u00e9es transactionnelles hautement structur\u00e9es. Pour \u00eatre plus exact, on devrait plut\u00f4t qualifier ces quarante derni\u00e8res ann\u00e9es d’\u00ab \u00e8re des donn\u00e9es \u00bb plut\u00f4t que d’\u00ab \u00e8re de l’information \u00bb. Les progr\u00e8s effectu\u00e9s r\u00e9sultent essentiellement de l’av\u00e8nement de la \u00ab gestion de la connaissance \u00bb. En pratique, les entreprises disposent \u00e0 la fois d’informations et de connaissances, mais elles ont quelques difficult\u00e9s \u00e0 faire la distinction entre les deux<\/p>\n
\n
*Tout d’abord, il faut comprendre que les technologies de l’information sont plus qu’un moyen d’am\u00e9liorer l’efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle : elles peuvent radicalement modifier la nature des produits et des services, ainsi que les processus.
\n
*Pour mettre en place des syst\u00e8mes informatiques performants, il faut ensuite constituer des pools d’experts transversaux pour lesquels la gestion autoritaire est d\u00e9pass\u00e9e.
\n
*Par ailleurs, la complexification du march\u00e9 des technologies de l’information impose d\u00e9sormais une externalisation s\u00e9lective.
\n
*Les entreprises doivent de plus faire en sorte que leur infrastructure informatique tire le plus grand profit des connaissances qu’elles rec\u00e8lent pour les canaliser au mieux.
\n
*Enfin, et c’est le plus important, les dirigeants doivent veiller \u00e0 harmoniser<\/p>\n
\n– Comprendre, d’une part, que seule l’utilisation de la technologie peut d\u00e9boucher sur des r\u00e9sultats pour l’entreprise et, d’autre part, que cette utilisation n’est qu’en partie pr\u00e9visible.
\n– Aider les membres du personnel \u00e0 comprendre de quelle mani\u00e8re l’utilisation de la technologie peut s’int\u00e9grer \u00e0 leurs processus et r\u00e9pondre \u00e0 leurs probl\u00e8mes de travail quotidiens.
\n– Reconna\u00eetre qu’un usage efficace de la technologie doit \u00e9voluer avec le temps.
\n– Consacrer au moins autant d’attention, d’efforts et de ressources \u00e0 l’utilisation au jour le jour de la technologie qu’\u00e0 son installation et sa maintenance.
\n– Faciliter une utilisation \u00e9volutive en lui consacrant des ressources de mani\u00e8re durable sur le plan humain, financier et technique.
\n– Favoriser une utilisation \u00e9volutive en amenant le personnel \u00e0 s’attendre \u00e0 des changements fr\u00e9quents.
\n– Encourager une utilisation \u00e9volutive en soutenant l’innovation et l’improvisation dans l’utilisation au jour le jour de la technologie.
\nR\u00e9compenser les efforts consacr\u00e9s \u00e0 utiliser les innovations, plut\u00f4t que les r\u00e9sultats.
\n– Evaluer l’utilisation de la technologie, et non la technologie install\u00e9e.<\/p>\n7.La probl\u00e9matique de l\u2019architecte<\/h2>\n
\nDevenu en trente ans une v\u00e9ritable usine de production et un outil d\u2019aide \u00e0 la d\u00e9cision, le syst\u00e8me d\u2019information repr\u00e9sente un investissement \u00e9quivalent \u00e0 8 \u00e0 10% des revenus des banques et de 3 \u00e0 5% du chiffre d\u2019affaires des compagnies d\u2019assurance. Dans un contexte croissant d’optimisation des co\u00fbts et de mise en place de nouveaux partenariats, la modernisation constante du SI est devenue une pr\u00e9occupation permanente<\/p>\n
\n l\u2019architecture fonctionnelle, qui identifie les objets m\u00e9tiers (client, contrat, \u2026) et les fonctions n\u00e9cessaires aux utilisateurs pour mener \u00e0 bien leurs activit\u00e9s
\n– l\u2019architecture applicative<\/em>, qui d\u00e9finit l\u2019organisation des blocs applicatifs et les \u00e9changes entre les blocs, et permet de construire un syst\u00e8me informatique modulaire et \u00e9volutif
\n– l\u2019architecture technique<\/em>, qui d\u00e9finit les r\u00e8gles de construction des blocs applicatifs, les \u00e9l\u00e9ments n\u00e9cessaires \u00e0 leur ex\u00e9cution et les proc\u00e9dures d\u2019exploitation permettant la mise en \u0153uvre du SI<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"